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"他说我们在法国没有纯利润,"卢茨回忆道,"我们在法国的销售量能达到10万辆。我说,'是的,我们是没有纯利润,但是,至少我们可以为固定成本做出很大的贡献。'"
波林说:"如果在那里我们得不到纯利润,那么我对它就没兴趣。任何地方都一样,只要得不到纯利润,我们就不会在那里做生意。"
"雷德,我们完全能做到收支平衡--也就是说,我们有10万辆汽车,每一辆可以吸收4000~5000美元的固定成本,"卢茨说。
"我不关心那个,"波林说,"我们要撤出法国。"
"那么,它们所承担的那些固定成本要分到哪里去?"卢茨问,"10万辆乘以4000美元--4亿美元的固定成本,它们必须要由某个地方来承担。现在,固定成本要被分摊到数量更少的汽车上,而且德国现在处于困境之中,你是否也要停止德国的业务呢?这些愚蠢的计算会打乱全局的。"
"他下定决心要让我形成一种肛门期性格,有时这种性格会发挥作用。我一向很尊重这样一个事实,汽车业需要像他这样的人,这一点我确实明白。"
但是,波林却丝毫没有借鉴卢茨的作风。
卢茨说:"我非常欣赏他那种特殊能力,他能拿过一本报表,浏览一遍之后说,'某一行里有一栏的数字跟第14页不符,总数不对,让他们检查一下。'那真让人目瞪口呆。但是,他却不欣赏我的特殊能力,因为我的能力无法具体测量。我认为,他更偏爱可以具体量化的秩序性,而我则更倾向于神会和感觉--这是一种进行预测、通过局部信息了解全局的能力,相比较而言,我对他的偏爱更加宽容。"
在福特公司,波林表现出了一种非常注重数字量化的文化。20世纪70年代末,大多数欧洲汽车制造商都推出了5档手动变速箱,卢茨想为1981年款护卫也提供这样的变速箱。但是,波林让产品策划人员做一个分析,算一算采用五档手动变速箱比4档手动变速箱可以节省多少燃油。恼怒的卢茨将这个任务交给策划人员,在规定的期限内,他们反馈了波林想要的结果。普通的欧洲驾车者有90%的时间都是在城市内道路上行驶,在市内路面上根本用不着挂5档。因此,大多数人都将5档变速箱当作4档变速箱来用,而且,在他们有限的几次在市外的高速公路上行驶的过程中,也只能节省一点点燃油,无法补偿那根本不存在的市内行驶成本节约。
"因此,你是非常正确的,波林先生,5档变速箱根本没有任何意义,"卢茨说,"对我们来说,唯一的问题就是,这已经逐渐成为顾客的要求。'这辆车配置的是五档变速箱吗?'如果经销商不得不回答说不是,那么顾客就不再有兴趣。柴油发动机也是这样,他让人做了分析,我们和通用汽车公司都比欧洲汽车公司更聪明,因为我们计算出来,并没有人真正需要柴油发动机,因为那些每年行驶7、8万英里的人必须要摊还柴油车与汽油车之间的价差。但是人们却不是这么看这个问题的。他们不会说,'哎呀,买这辆柴油车我多花了3000美元,我得多行驶多少英里才能赚回这些钱来呢?'他们只是看到,自己买了一辆发动机的燃油经济性提高了25%的汽车;而且,它的燃油还要便宜一半。他们不会去分析汽油与柴油之间的平衡点,人们在买车的时候不是那样考虑问题的。"
只要波林还这里主持工作一天--按规定,波林将在1978年底被调往美国,此时距波林调任还有几个月--福特欧洲部的工程师们就一天不得开发柴油发动机,也不得研究5档变速箱。因此,卢茨让工程师们隐蔽地搞这项工作,直到1979年1月他被正式任命为福特欧洲部董事长。当卢茨逐渐成为总部设在迪尔伯恩的国际运营部的负责人时,波林为了报仇,在1984年将卢茨又调回了欧洲,当时福特欧洲部陷入了危机。
一位自20世纪70年代就供职于福特的高管人员回忆说,波林与卢茨之间的战争深深地植根于他们之间的个人恩怨当中。
第10章卢茨遭遇对手(3)
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