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"他说我们在法国没有纯利润，"卢茨回忆道，"我们在法国的销售量能达到10万辆。我说，'是的，我们是没有纯利润，但是，至少我们可以为固定成本做出很大的贡献。'"

波林说："如果在那里我们得不到纯利润，那么我对它就没兴趣。任何地方都一样，只要得不到纯利润，我们就不会在那里做生意。"

"雷德，我们完全能做到收支平衡--也就是说，我们有10万辆汽车，每一辆可以吸收4000～5000美元的固定成本，"卢茨说。

"我不关心那个，"波林说，"我们要撤出法国。"

"那么，它们所承担的那些固定成本要分到哪里去？"卢茨问，"10万辆乘以4000美元--4亿美元的固定成本，它们必须要由某个地方来承担。现在，固定成本要被分摊到数量更少的汽车上，而且德国现在处于困境之中，你是否也要停止德国的业务呢？这些愚蠢的计算会打乱全局的。"

"他下定决心要让我形成一种肛门期性格，有时这种性格会发挥作用。我一向很尊重这样一个事实，汽车业需要像他这样的人，这一点我确实明白。"

但是，波林却丝毫没有借鉴卢茨的作风。

卢茨说："我非常欣赏他那种特殊能力，他能拿过一本报表，浏览一遍之后说，'某一行里有一栏的数字跟第14页不符，总数不对，让他们检查一下。'那真让人目瞪口呆。但是，他却不欣赏我的特殊能力，因为我的能力无法具体测量。我认为，他更偏爱可以具体量化的秩序性，而我则更倾向于神会和感觉--这是一种进行预测、通过局部信息了解全局的能力，相比较而言，我对他的偏爱更加宽容。"

在福特公司，波林表现出了一种非常注重数字量化的文化。20世纪70年代末，大多数欧洲汽车制造商都推出了5档手动变速箱，卢茨想为1981年款护卫也提供这样的变速箱。但是，波林让产品策划人员做一个分析，算一算采用五档手动变速箱比4档手动变速箱可以节省多少燃油。恼怒的卢茨将这个任务交给策划人员，在规定的期限内，他们反馈了波林想要的结果。普通的欧洲驾车者有90%的时间都是在城市内道路上行驶，在市内路面上根本用不着挂5档。因此，大多数人都将5档变速箱当作4档变速箱来用，而且，在他们有限的几次在市外的高速公路上行驶的过程中，也只能节省一点点燃油，无法补偿那根本不存在的市内行驶成本节约。

"因此，你是非常正确的，波林先生，5档变速箱根本没有任何意义，"卢茨说，"对我们来说，唯一的问题就是，这已经逐渐成为顾客的要求。'这辆车配置的是五档变速箱吗？'如果经销商不得不回答说不是，那么顾客就不再有兴趣。柴油发动机也是这样，他让人做了分析，我们和通用汽车公司都比欧洲汽车公司更聪明，因为我们计算出来，并没有人真正需要柴油发动机，因为那些每年行驶7、8万英里的人必须要摊还柴油车与汽油车之间的价差。但是人们却不是这么看这个问题的。他们不会说，'哎呀，买这辆柴油车我多花了3000美元，我得多行驶多少英里才能赚回这些钱来呢？'他们只是看到，自己买了一辆发动机的燃油经济性提高了25%的汽车；而且，它的燃油还要便宜一半。他们不会去分析汽油与柴油之间的平衡点，人们在买车的时候不是那样考虑问题的。"

只要波林还这里主持工作一天--按规定，波林将在1978年底被调往美国，此时距波林调任还有几个月--福特欧洲部的工程师们就一天不得开发柴油发动机，也不得研究5档变速箱。因此，卢茨让工程师们隐蔽地搞这项工作，直到1979年1月他被正式任命为福特欧洲部董事长。当卢茨逐渐成为总部设在迪尔伯恩的国际运营部的负责人时，波林为了报仇，在1984年将卢茨又调回了欧洲，当时福特欧洲部陷入了危机。

一位自20世纪70年代就供职于福特的高管人员回忆说，波林与卢茨之间的战争深深地植根于他们之间的个人恩怨当中。

第10章卢茨遭遇对手(3)